EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Es un número pequeño de personas,
que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que
comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y
una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.
TRABAJO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
“ELÍAS CALIXTO POMPA
CONVENIO
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMULO GALLEGO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
SECCION AC 01
TRABAJO EN EQUIPO
Profesora:
Yelitze Quintero
Alumnas:
Génesis Gómez CI: 20.822.562
Kimberly Pantoja CI: 22.438.376
Nohely Hernández CI: 20. 820.177
Guatire, Junio 2015
INDICE
Introducción 3
Equipo de trabajo de alto desempeño. 4
Formación de equipos de alto desempeño. 13
Cooperación
Organizacional mediante el manejo de conflictos y negociaciones. 14
La
Negociación 15
Perfil del negociador. 16
Conflicto
organizacional. 20
Conclusión 22
Bibliografía
23
Anexos
24
INTRODUCCION
Dado que el trabajo en las
organizaciones se estructura cada vez más en torno a equipos, el éxito en la
función directiva requiere entender qué es un equipo de alto rendimiento, cómo
debe formarse y cómo liderarlo para conseguir la motivación y la unidad
necesarias que lo conduzcan a la excelencia
Desarrollar
la competencia personal de formar y liderar un equipo de alto rendimiento
(EAR).
Descubrir
cuáles son las claves del éxito de estos equipos y los hábitos adecuados para
conseguir la cohesión del mismo y asegurar su buen funcionamiento ahora y en el
medio y largo plazo.
Aprender
a hacer un diagnóstico completo del equipo y el correspondiente plan de
mejora.
Aumentar
la eficacia de la organización, focalizando los equipos hacia objetivos
comunes.
Equipo de
Trabajo de Alto Desempeño
Es un
número de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también
compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los
cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Para ser eficiente el equipo de alto desempeño,
debe desarrollar:
Ø Competencias personales de crecimiento
e integración.
Ø Competencias técnicas o profesionales que demuestren
experticia en el área laboral.
Ø Competencias gerenciales para ser
eficiente el equipo internamente y en sus relaciones.
Características
de equipo de alto desempeño
1.-Liderazgo.
2.-Responsabilidad
por resultados.
3.-Establecebn
una meta común.
4.-Existe
la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.
5.-Son
eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin
de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el
seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico,
agrega valor al resultado final.
Es
importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades
complementarias, que es necesario convertirlos en una inversión, de manera que
se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las
partes.
Aporte en
un equipo de alto desempeño
1.
Clarificar y proponer métodos o herramientas para organizar y realizar la
tarea.
2.
Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de
acción pertinentes.
3.
Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o
instituciones, a quienes se podría ganar como aliados.
4.
Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.
5.
Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o
pérdida de foco y tiempo.
6. Evidenciar capacidad de
trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer.
7. Formular preguntas para
que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para
identificar la información que falta.
Estrategias que
fomentan el trabajo en equipo
Las nuevas
tendencias laborales y la necesidad de
reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una
forma de trabajo habitual. De esta manera, alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar
en un solo individuo, razón por la que surgió este estilo de trabajo.
Pero para que
funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas conductas
y definir detalladamente las metas, cómo se quiere cumplir y cuándo las
entregan.
Algunas estrategias que fomentan el trabajo en equipo:
v
Entregar toda la
información para que el equipo funcione: debe brindarse toda la información requerida,
o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser
siempre fidedigna y útil.
v
Generar un clima de
trabajo agradable: incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
ü
En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea
relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el
trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances
individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las
personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la
discusión grupal.
ü
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de
comunicación interpersonal, es decir, atención, respeto y comprensión del otro-
así como una buena planificación de reuniones. También es importante
recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y
corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
v Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo
obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del
equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de
los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de
tales reuniones.
Rol del líder en los equipos
El Líder ha de
convencer y conmover, ha de ser capaz de actuar, debe tener la visión y
capacidad de conseguir lo adecuado.
Este cambio o evolución de los sistemas no puede ser posible
sin la debida participación de uno o más gestores de cambio en la organización.
Estamos hablando del Líder o de los Líderes; en definitiva, estamos hablando de
Liderazgo Organizacional. Tampoco puede ser hecho sin la participación de
personas que desean ser consideradas como tal:
"Los
seres humanos aborrecen ser mal tratados. Ansían ser tratados como personas,
poseer autodeterminación, tener control sobre su destino, triunfar, asumir
responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e iniciativa, y que
los demás reconozcan sus capacidades", dijo Abraham Maslow.
Este líder del
que habla, debe existir o surgir para superar momentos definitorios y clave
para la subsistencia de la organización. El líder es aquel que se requiere para
poder enfrentar y facilitar los nuevos desafíos a los que se ve enfrentada la
Dirección u administración de la organización, es aquel que
tiene la habilidad de convencer y motivar a las personas, es aquel que surge
como respuesta a las necesidades de las personas para superar las dificultades,
la incertidumbre laboral y para el logro de sus objetivos.
Cuando se
plantea la necesidad de realizar cambios en los procesos de negocios dentro de
una organización, surgen reacciones contrarias en forma inmediata. La gente no
gusta del cambio cuando desconoce qué es lo que hay detrás del mismo.[6]La administración debe tener mucho cuidado en no
apresurarse en imponer instrucciones sin analizarlas previo a su
implementación; sobreestimar el grado al cual se pueden forzar cambios y
subestimar la dificultad para impulsar a las personas para producir este cambio
puede ser una muy mala experiencia.
Las personas
se niegan, implícitamente o explícitamente, a colaborar en el desarrollo e implementación
de nuevas políticas o estilos de hacer las cosas, cuando hay incertidumbre. La
situación se vuelve más crítica cuando parte de la jefatura toma la
misma actitud; y peor aún, se está jefatura es un líder para un gran número de
subordinados. Esto último es crítico, la jefatura debe ser un aliado más que un
opositor. Por lo tanto, esto debe ser resuelto y para lograrlo, se plantean dos
(2) alternativas son:
1.- La imposición de la
jerarquía para un cambio de actitud de la jefatura renuente.
2.- El convencimiento de
la jefatura por negociación o diálogo para lograr un cambio por convicción y
no por imposición.
Se analiza la
primera alternativa, se tiene una instrucción u orden directa del mando
superior; se acepta sí o sí. Es el orden jerárquico el que se impone, el poder
sobre el poder. Por ejemplo, un gerente general sobre un gerente o un gerente
sobre un supervisor; que puede ser perfectamente el caso planteado. En algunas
tendencias, podría ser considerado como un líder que base su influencia en los
demás en una comunicación unilateral descendente. Ciertamente, no es este el
tipo de líder que más pudiera gustar; pero, a veces es necesario, sobretodo en
ambientes difíciles en donde hay mucha resistencia al cambio.
Para la
segunda alternativa, se requiere capacidad o poder de convencimiento, habilidad
para desarrollar una buena comunicación bilateral, inteligencia para involucrar
socio-emocionalmente y competencia para lograr los objetivos.
Una vez
superada la resistencia
de la jefatura señalada, debería comenzar un espiral de trabajo conjunto
con un objetivo común, con una visión común del futuro organizacional, el que
incluye su futuro y el de sus subordinados.
Con esto, el
camino hacia el logro de los objetivos, aun cuando es ripioso, es menos
dificultoso. Por lo mismo, esto lleva a suponer que el esfuerzo común de la
Administración y la supervisión
(jefaturas), por metas comunes, debiera tener una mayor probabilidad de ser logrado.
Sin embargo,
nada será posible de lograr, si el líder no basa su éxito colectivo en el
respeto y consideración de las personas a quienes llega y lo rodean; "hoy
día el factor decisivo es cada vez más el hombre mismo".
El respeto por
el líder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La
sinceridad en la comunicación y el respeto por los demás es fundamental;
aprender a escuchar y entender a quien se escucha permite crear un diálogo que
finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre las partes.
El líder que
se tiene, este líder que sabe estar con la gente, con los empleados u
operadores, se ha ganado la confianza de ellos por mérito, por su esfuerzo de
años, por respeto a las personas y sus familias. Pero esto no significa que no
sea fuerte o no tenga carácter cuando haya que tenerlo;
muchos tienden a confundir y pensar en esto como un signo de debilidad y se
equivocan en sus apreciaciones.
Para poder
implementar una buena capacitación de "Equipos de Alto
Rendimiento" se tiene que tener en cuenta seis competencias fundamentales que no se pueden
obviar. Estas son:
v
Misión y valores
v
Trabajo en equipos
v
Orden y limpieza
v
Puntualidad y productividad
v
Responsabilidad
v
Calidad
Competencias individuales
Con referencia
a la Competencia Individual, se puede decir, siguiendo a Le Boterf "El
operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en acción de
manera eficaz las diferentes funciones de un sistema, integrando y movilizando un conjunto de
recursos tales como conocimientos, capacidades, habilidades, en un contexto
determinado, en un medio determinado, en unas condiciones de trabajo
determinadas, teniendo en especial consideración el concepto de unión bipolar
entre entorno e individuo."
Según Nuttin, individuo y entorno no constituyen dos
polos aislados sino una unión funcional y bipolar. "De ahí que un
individuo puede manifestarse competente en un puesto de trabajo, en determinado
entorno, en determinada organización, mientras que no aflorará esa competencia
en medios o circunstancias u organizaciones
diferentes".
Si rendimiento
de la empresa va a depender de la capacidad de movilizar y combinar los
recursos en competencias de todos los actores que la componen se llega entonces
al concepto de Red
de Competencias y aún más, a una Malla de Competencias que debe incluso
trascender el propio ámbito de la empresa.
Para obtener
rendimiento destacado no cabe dudas en cuanto a la necesidad de buscar el
máximo desarrollo de las competencias individuales, colectivas y mallas de
competencias tomando en consideración las estrategias de la organización, las
que están fuertemente ligadas a las competencias claves del negocio.
Las cuales se
encuentran ligadas a cuatro exigencias, las cuales se encuentran ligadas a
cuatros exigencias:
·
Haber integrado la competencia técnica de cada uno; esto es saber
describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los
demás miembros del equipo.
·
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que
dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede
suscitar en uno.
·
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por
ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del
responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas
que formula el servicio de métodos.
·
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero
líder.
Competencias colectivas
En
consideración a las nuevas realidades empresariales, a la rapidez de los
cambios que nos obligan a vivir entre un pasado crecientemente inútil y un
futuro cada vez más impredecible, la noción de competencia trasciende a las
exigencias de las tareas, debiendo necesariamente adaptarse a las exigencias de
flexibilidad de un sistema.- El capital de las competencias trasciende
ampliamente las competencias individuales.
Corresponde
pensar en términos de competencia colectiva, ligada a misión y valores de la
organización y que aúna, según Le Boterf, diferentes aspectos, tales como una imagen operativa común, un código y lenguaje comunes, un saber cooperar, etc.., y
donde la empresa misma debe ser considerada como un sistema de competencias que
no se obtiene por una simple adición de competencias parciales, sino tomando en
consideración una visión en conjunto de sus relaciones múltiples.
·
Desempeño realizado de forma unilateral y a modo de juicio del
pasado se pasa fundamentalmente a una Gestión del rendimiento, realizada en forma
consensuada, con la autoevaluación del trabajador y con instancias de diálogo
que buscan la planificación, el análisis del trabajo, la fijación de metas y
objetivos, el análisis de los resultados, el entendimiento y establece un
compromiso de desarrollo y de evaluación de competencias;
·
De un sistema de Selección con perfiles ligados a tareas se pasa
a un sistema con perfiles ligados a competencias;
·
De un sistema de Capacitación basado fundamentalmente en oferta de cursos, con poca incorporación de nuevas tecnologías, sin una visión de navegación
profesional, movilidad y reconversión, ni de incorporación de la formación en
el propio trabajo, se pasa a la capacitación como;
·
Proceso sistémico para mejorar los estándares de desempeño y los
resultados del negocio;
·
Con alumnos como clientes responsables de la gestión de su propio
aprendizaje y supervisores responsables de facilitar el desarrollo de las
competencias y la profesionalización de su equipo. Además de
capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias que requiere el
puesto de trabajo así como la puesta al día de esas competencias para evitar la
obsolescencia, es necesario facilitar la navegación, introduciendo un sistema
de orientación profesional que permita diseñar itinerarios de
profesionalización.
Se las puede
describir de la siguiente manera:
·
Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva
de conjunto de los problemas.
·
Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
·
Son capaces de trabajar en equipo.
·
Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra
parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto
rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo.
En esta
perspectiva:
·
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
·
Las necesidades de coordinación son elevadas.
·
El entorno evoluciona rápidamente.
·
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el
líder.
Formación
de equipo de alto desempeño
Alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar
en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas
y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las
personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista.
Los principales retos de los gerentes,
directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto
desempeño. La creación de equipos no es un tema mítico, sin embargo no es fácil
encontrarse con ello frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de
alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena
comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación
de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.
Lo
anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las
características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual
es la idea principal de este curso. La comprensión de este marco de referencia
nos ayudará a dirigir de forma más adecuada las personas y a construir equipos.
Cooperación organizacional mendicante el manejo de conflicto y
negociaciones
Las
habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más
importantes que el administrador necesita tener.
1. La habilidad de comprender sus propios
sentimientos hacia el conflicto.
Esto quiere decir la capacidad de
reconocer la causa del conflicto, ósea las palabras o acciones que
inmediatamente provocan una reacción emocional. Puede tratarse de una expresión
facial, un tono de voz, una cierta frase.
2. La habilidad de escuchar atentamente.
Se
debe hacer algo más que escuchar y tratar de comprender lo que la otra persona
está diciendo. Prestar atención con todo cuidado en lugar de pensar en lo que
se debe decir después. Escuchar atentamente requiere concentración y lenguaje
corporal que indique que se está prestando atención.
3. La habilidad de crear opciones para resolver el
conflicto.
Muchas
personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto, pelear o
evitar el problema. La clave está en asegurarse de que los datos son los
correctos, explorar todas las ideas que pueden ayudar a resolver la discusión y
debatir los pros, los contras y las consecuencias.
La Negociación
Se define como una conversación entre dos o más personas
para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por
tanto la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la
relación. Capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando técnicas,
planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.
Es una capacidad que implica identificar las posiciones
propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos
satisfactorios.
Es la competencia que posee un líder para plantear
soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes,
apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses
comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
Supone la utilización de técnicas modernas de resolución
de conflictos y crear ambientes propicios de colaboración logrando
compromisos duraderos
La negociación implica realizar las siguientes
actividades:
·
Preparar y planificar la negociación.
·
Establecer una orientación inicial en la
negociación y una relación inicial con el otro negociador.
·
Establecer las proposiciones iníciales.
·
Intercambiar información.
·
Acercar las posiciones diferentes.
·
Cerrar de la negociación.
Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como, la escucha
activa, la afectividad.
Bloqueos en la negociación
Puede ocurrir
que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a
bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar
sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que
hay que tratar de superar.
Notas de reuniones
Hay que tomar
notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida atención a la
otra parte.
Reflejar
aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los
que las posiciones están alejadas.
Perfil de
un negociador
El
negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin
recurrir al conflicto. Su objetivo está orientado a la consecución de
resultados favorables (intereses, objetivos, metas) mediante el establecimiento
de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso de
negociación.
En
este sentido, el negociador se caracteriza por:
·
Desarrollar
o considerar alternativas de solución.
·
Analizar
la situación desde diferentes puntos de vista
·
Plantear
soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.
Para
poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el
proceso de negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe
tener un amplio conocimiento las fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo
y de la contraparte.
Aunado
a ello, ha de contar con una serie de habilidades y actitudes que potencien su
labor; entre ellas se encuentran:
Habilidades
y capacidades
Comunicación efectiva. Le permitirá comunicar de manera
clara, directa, asertiva y respetuosa sus necesidades, intereses y propuestas.
Dicha comunicación requiere del uso de un lenguaje acorde a la situación y
persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente su
comunicación no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte.
Ø
Escucha activa.
Un
buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su
interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de información y
plantear propuestas considerando las fortalezas y áreas de oportunidad de
su contraparte.
Ø Pensamiento estratégico.
Este
aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que le permitan
obtener información necesaria para argumentar y poder influir en el otro,
obteniendo como resultado el planteamiento de acuerdos.
Ø Establecer relaciones interpersonales.
El establecimiento de relaciones con los
demás, requerirá del negociador hacer uso de sus recursos personales como la
honestidad, confianza (en sí mismo y los demás) y empatía para poder generar un
ambiente armoniosos, productivo y de colaboración dentro de la negociación.
Actitudes
Ø Entusiasmo.
Para
que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energía,
interés y ganas en el proceso de negociación. Para ello debe creer y confiar en
su bien, producto o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro
cierto entusiasmo e interés por este.
Ø
Firmeza.
El negociador ha de conocer el valor de los
aspectos que pone en “juego” durante el proceso de negociación, así como
también claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones que tengan un
impacto negativo para él.
Ø Flexibilidad.
Implica
el estar abierto a múltiples situaciones y/o modos de actuación y adaptarse a
las circunstancias.
Ø
Responsabilidad.
Entendida
como la capacidad para responder a las demandas situacionales dentro del
proceso de negociación.
Ø Persuasión.
Le
permitirá al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo
compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se
sienta tomada en cuenta.
Por lo
tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que
despierten el interés del interlocutor.
Ø Honestidad
Consigo
mismo y el otro. No debe recurrir al engaño ni al incumplimiento de los
acuerdos.
Ø
Paciente.
La negociación implica una inversión de tiempo
que debe ser considerada para poder llegar a acuerdos.
Para
lograr una negociación exitosa se ha de considerar además de las
características y estilos (orientado a resultados, orientado a personas) del
negociador:
·
El
espacio en el cual se ha de efectuar la negociación; este ha de ser un lugar
neutral y seguro para ambas.
·
El
tiempo. Ninguna negociación se debe apresurar ya que ello repercutirá en los
resultados obtenidos.
·
Estrategia
a utilizar. La estrategia es la línea de acción que conducirá el proceso de
negociación y estará en función del tipo de negociación que se ha de
desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder). Para que la estrategia cumpla con su
objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar.
Atendiendo
a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociación
como proceso de interacción social requiere de una serie de elementos que,
combinados entre sí, propician el éxito de la negociación, resolviendo
conflictos a partir del establecimiento y ejecución de acuerdos que favorezcan
a ambas partes. Para que se logren acuerdos en común es preciso que los
interesados trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u
ofrecer) y recibir, son parte de la dinámica que se establece entre los
negociantes.
Desde
mi punto de vista las ventajas de este tipo de negociación impactan de manera
directa en las relaciones sociales, lo cual trae un beneficio a corto, mediano
y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones contribuirán a
que el proceso de negociación no se desgaste por cuestiones de rivalidad o
competición; a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo
plazo puede favorecer a nuevas negociaciones.
Considero
que el punto medular de la negociación colaborativa se encuentra en el hecho de
que se trabaja con personas y para personas, y donde los intereses u objetivos
pasan a segundo término pero no por ello dejan de ser importantes dado que son
el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos a negociar
cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar.
Conflicto
organizacional
El conflicto organizacional generalmente
tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados,
dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El
conflicto puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y
crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente.
El conflicto organizacional puede evitar que
un proyecto avance si dos partes no pueden ponerse de acuerdo a la hora de
proceder. Si el conflicto es identificado y discutido de manera calmada y
abierta, puede resultar en el desarrollo de mejores estrategias y soluciones
para los problemas comunes. Las opiniones diferentes sobre las
responsabilidades laborales frecuentemente causan conflictos organizacionales.
Otras
causas incluyen cambios organizacionales y falta de comunicación. Por ejemplo,
si una empresa cambia las políticas y procedimientos, los empleados pueden
sentirse frustrados si no entienden completamente sus nuevas responsabilidades.
La mejor forma de lidiar con un conflicto
organizacional es hacer una sesión de lluvia de ideas positiva entre las
partes. Las diferentes opiniones y las nuevas ideas pueden crear soluciones
innovadoras y nuevos conceptos que pueden beneficiar actualmente a la
organización.
CONCLUSION
El trabajo equipo en es la opción más fuerte para lograr el alto
desempeño mediante el compromiso consistente y voluntario, con los objetivos de
la organización, su propósito es tener la características de las organizaciones
de alto desempeño y se ve así misma estructurada fundamentalmente en una forma
más horizontal que permite dar respuesta más rápidas a la contingencia de la
organización y de su entorno.
La flexibilidad de su estructura permite que entre la alta
administración y los niveles inferiores circulen libremente la comunicación e
información en ambas direcciones proporcionando de esta manera los elementos
necesarios para la toma de decisiones a cualquier nivel. La cual son
consideradas como el trabajo en equipo
refuerza la capacidad de desempeño de
las perronas y los procesos, los equipos de trabajos son prácticos y los
equipos obtienen resultados.
BIBLIOGRAFIA
Álvarez,
(1998). El Liderazgo. Revista
Pedagógica.
Andrade,
S. (2005). Diccionario de la Economía.
3era Edición. Editorial Andrade.
Covey,
S. (1.997). Los 7 hábitos de la Gente
Altamente Efectiva. Editorial
Paidós Ibérica, S. A. New York.
www.definicionabc.com › Social
www.degerencia.com › Habilidades gerenciales
www.misrespuestas.com
www.buenosnegocios.com
Ulecia,
F. (2006). Organización como Elemento de
la Gerencia. (Documento en Línea)
Disponible:
http://es.slideshare.net/Hisdary/1-expo-la-organizacion-como-elemento-de-la-gerencia.
(Consulta:
2014, Mayo 30)
EJEMPLO
DE BIBLIOGRAFIA POR INTERNET
TRIPTICO
DIAPOSITIVAS
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