jueves, 16 de julio de 2015

TEMA N° 10 EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO


EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO


  Es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

TRABAJO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “ELÍAS CALIXTO POMPA
 CONVENIO  UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMULO GALLEGO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
SECCION  AC 01



     

TRABAJO EN EQUIPO







Profesora:
      Yelitze  Quintero



Alumnas:
Génesis Gómez  CI: 20.822.562
Kimberly Pantoja CI: 22.438.376
 Nohely Hernández CI: 20. 820.177  

                                              

Guatire, Junio 2015


                                                      INDICE





Introducción                                                                                                                3
Equipo de trabajo de alto desempeño.                                                                   4
Formación de equipos de alto desempeño.                                                        13
Cooperación Organizacional mediante el manejo de conflictos y negociaciones.                                                                                                           14
La Negociación                                                                                                        15
 Perfil del negociador.                                                                                             16
Conflicto organizacional.                                                                                       20
Conclusión                                                                                                               22
Bibliografía                                                                                                                23
Anexos                                                                                                                       24


INTRODUCCION



    Dado que el trabajo en las organizaciones se estructura cada vez más en torno a equipos, el éxito en la función directiva requiere entender qué es un equipo de alto rendimiento, cómo debe formarse y cómo liderarlo para conseguir la motivación y la unidad necesarias que lo conduzcan a la excelencia
Desarrollar la competencia personal de formar y liderar un equipo de alto rendimiento (EAR).
Descubrir cuáles son las claves del éxito de estos equipos y los hábitos adecuados para conseguir la cohesión del mismo y asegurar su buen funcionamiento ahora y en el medio y largo plazo.
Aprender a hacer un diagnóstico completo del equipo y el correspondiente plan de mejora. 
Aumentar la eficacia de la organización, focalizando los equipos hacia objetivos comunes.
Equipo de Trabajo de Alto Desempeño

Es un número de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Para ser eficiente el equipo de alto desempeño, debe desarrollar:
Ø  Competencias personales de crecimiento e integración.
Ø  Competencias    técnicas o profesionales que demuestren experticia en el área laboral.
Ø  Competencias gerenciales para ser eficiente el equipo internamente y en sus relaciones.
Características de equipo de alto desempeño
1.-Liderazgo.
2.-Responsabilidad por resultados.
3.-Establecebn una meta común.
4.-Existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.
5.-Son eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final.
Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertirlos en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.
Aporte en un equipo de alto desempeño
1. Clarificar y proponer métodos o herramientas para organizar y realizar la tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados.
4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.
5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.
6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer.
7. Formular preguntas para que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la información que falta.

          Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de  reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. De esta manera, alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo, razón por la que surgió este estilo de trabajo.
Pero para que funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas conductas y definir detalladamente las metas, cómo se quiere cumplir y cuándo las entregan.
Algunas estrategias que fomentan el trabajo en equipo:
v  Entregar toda la información para que el equipo funcione: debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.
v  Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
ü  En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.
ü  En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal, es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
v  Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones. 

Rol del líder en los equipos
El Líder ha de convencer y conmover, ha de ser capaz de actuar, debe tener la visión y capacidad de conseguir lo adecuado.
Este cambio o evolución de los sistemas no puede ser posible sin la debida participación de uno o más gestores de cambio en la organización. Estamos hablando del Líder o de los Líderes; en definitiva, estamos hablando de Liderazgo Organizacional. Tampoco puede ser hecho sin la participación de personas que desean ser consideradas como tal:
"Los seres humanos aborrecen ser mal tratados. Ansían ser tratados como personas, poseer autodeterminación, tener control sobre su destino, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus capacidades", dijo Abraham Maslow.
Este líder del que habla, debe existir o surgir para superar momentos definitorios y clave para la subsistencia de la organización. El líder es aquel que se requiere para poder enfrentar y facilitar los nuevos desafíos a los que se ve enfrentada la Dirección u administración de la organización, es aquel que tiene la habilidad de convencer y motivar a las personas, es aquel que surge como respuesta a las necesidades de las personas para superar las dificultades, la incertidumbre laboral y para el logro de sus objetivos.
Cuando se plantea la necesidad de realizar cambios en los procesos de negocios dentro de una organización, surgen reacciones contrarias en forma inmediata. La gente no gusta del cambio cuando desconoce qué es lo que hay detrás del mismo.[6]La administración debe tener mucho cuidado en no apresurarse en imponer instrucciones sin analizarlas previo a su implementación; sobreestimar el grado al cual se pueden forzar cambios y subestimar la dificultad para impulsar a las personas para producir este cambio puede ser una muy mala experiencia.
Las personas se niegan, implícitamente o explícitamente, a colaborar en el desarrollo e implementación de nuevas políticas o estilos de hacer las cosas, cuando hay incertidumbre. La situación se vuelve más crítica cuando parte de la jefatura toma la misma actitud; y peor aún, se está jefatura es un líder para un gran número de subordinados. Esto último es crítico, la jefatura debe ser un aliado más que un opositor. Por lo tanto, esto debe ser resuelto y para lograrlo, se plantean dos (2) alternativas son:
1.- La imposición de la jerarquía para un cambio de actitud de la jefatura renuente.
2.- El convencimiento de la jefatura por negociación o diálogo para lograr un cambio por convicción y no por imposición.
Se analiza la primera alternativa, se tiene una instrucción u orden directa del mando superior; se acepta sí o sí. Es el orden jerárquico el que se impone, el poder sobre el poder. Por ejemplo, un gerente general sobre un gerente o un gerente sobre un supervisor; que puede ser perfectamente el caso planteado. En algunas tendencias, podría ser considerado como un líder que base su influencia en los demás en una comunicación unilateral descendente. Ciertamente, no es este el tipo de líder que más pudiera gustar; pero, a veces es necesario, sobretodo en ambientes difíciles en donde hay mucha resistencia al cambio.
Para la segunda alternativa, se requiere capacidad o poder de convencimiento, habilidad para desarrollar una buena comunicación bilateral, inteligencia para involucrar socio-emocionalmente y competencia para lograr los objetivos.
Una vez superada la resistencia  de la jefatura señalada, debería comenzar un espiral de trabajo conjunto con un objetivo común, con una visión común del futuro organizacional, el que incluye su futuro y el de sus subordinados.
Con esto, el camino hacia el logro de los objetivos, aun cuando es ripioso, es menos dificultoso. Por lo mismo, esto lleva a suponer que el esfuerzo común de la Administración y la supervisión  (jefaturas), por metas comunes, debiera tener una mayor probabilidad de ser logrado.
Sin embargo, nada será posible de lograr, si el líder no basa su éxito colectivo en el respeto y consideración de las personas a quienes llega y lo rodean; "hoy día el factor decisivo es cada vez más el hombre mismo".
El respeto por el líder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la comunicación y el respeto por los demás es fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se escucha permite crear un diálogo que finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre las partes.
El líder que se tiene, este líder que sabe estar con la gente, con los empleados u operadores, se ha ganado la confianza de ellos por mérito, por su esfuerzo de años, por respeto a las personas y sus familias. Pero esto no significa que no sea fuerte o no tenga carácter cuando haya que tenerlo; muchos tienden a confundir y pensar en esto como un signo de debilidad y se equivocan en sus apreciaciones.
Competencias que deben tener los equipos:
Para poder implementar una buena capacitación de "Equipos de Alto Rendimiento" se tiene que tener en cuenta seis competencias fundamentales que no se pueden obviar. Estas son:
v  Misión y valores
v  Trabajo en equipos
v  Orden y limpieza
v   Puntualidad y productividad
v  Responsabilidad
v  Calidad
Competencias individuales
Con referencia a la Competencia Individual, se puede decir, siguiendo a Le Boterf "El operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en acción de manera eficaz las diferentes funciones de un sistema, integrando y movilizando un conjunto de recursos tales como conocimientos, capacidades, habilidades, en un contexto determinado, en un medio determinado, en unas condiciones de trabajo determinadas, teniendo en especial consideración el concepto de unión bipolar entre entorno e individuo."
Según Nuttin, individuo y entorno no constituyen dos polos aislados sino una unión funcional y bipolar. "De ahí que un individuo puede manifestarse competente en un puesto de trabajo, en determinado entorno, en determinada organización, mientras que no aflorará esa competencia en medios o circunstancias u organizaciones diferentes".
Si rendimiento de la empresa va a depender de la capacidad de movilizar y combinar los recursos en competencias de todos los actores que la componen se llega entonces al concepto de Red de Competencias y aún más, a una Malla de Competencias que debe incluso trascender el propio ámbito de la empresa.
Para obtener rendimiento destacado no cabe dudas en cuanto a la necesidad de buscar el máximo desarrollo de las competencias individuales, colectivas y mallas de competencias tomando en consideración las estrategias de la organización, las que están fuertemente ligadas a las competencias claves del negocio.
Las cuales se encuentran ligadas a cuatro exigencias, las cuales se encuentran ligadas a cuatros exigencias:
·      Haber integrado la competencia técnica de cada uno; esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
·      Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.
·      Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos.
·      Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.
Competencias colectivas
En consideración a las nuevas realidades empresariales, a la rapidez de los cambios que nos obligan a vivir entre un pasado crecientemente inútil y un futuro cada vez más impredecible, la noción de competencia trasciende a las exigencias de las tareas, debiendo necesariamente adaptarse a las exigencias de flexibilidad de un sistema.- El capital de las competencias trasciende ampliamente las competencias individuales.
Corresponde pensar en términos de competencia colectiva, ligada a misión y valores de la organización y que aúna, según Le Boterf, diferentes aspectos, tales como una imagen operativa común, un código y lenguaje comunes, un saber cooperar, etc.., y donde la empresa misma debe ser considerada como un sistema de competencias que no se obtiene por una simple adición de competencias parciales, sino tomando en consideración una visión en conjunto de sus relaciones múltiples.
·      Desempeño realizado de forma unilateral y a modo de juicio del pasado se pasa fundamentalmente a una Gestión del rendimiento, realizada en forma consensuada, con la autoevaluación del trabajador y con instancias de diálogo que buscan la planificación, el análisis del trabajo, la fijación de metas y objetivos, el análisis de los resultados, el entendimiento y establece un compromiso de desarrollo y de evaluación de competencias;
·      De un sistema de Selección con perfiles ligados a tareas se pasa a un sistema con perfiles ligados a competencias;
·      De un sistema de Capacitación basado fundamentalmente en oferta de cursos, con poca incorporación de nuevas tecnologías, sin una visión de navegación profesional, movilidad y reconversión, ni de incorporación de la formación en el propio trabajo, se pasa a la capacitación como;
·      Proceso sistémico para mejorar los estándares de desempeño y los resultados del negocio;
·      Con alumnos como clientes responsables de la gestión de su propio aprendizaje y supervisores responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y la profesionalización de su equipo. Además de capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias que requiere el puesto de trabajo así como la puesta al día de esas competencias para evitar la obsolescencia, es necesario facilitar la navegación, introduciendo un sistema de orientación profesional que permita diseñar itinerarios de profesionalización.
Se las puede describir de la siguiente manera:
·      Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
·      Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
·      Son capaces de trabajar en equipo.
·      Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo.
En esta perspectiva:
·      Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
·      Las necesidades de coordinación son elevadas.
·      El entorno evoluciona rápidamente.
·      Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.
Formación de equipo de alto desempeño
  Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
  Los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. La creación de equipos no es un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con ello frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.

Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual es la idea principal de este curso. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma más adecuada las personas y a construir equipos.

Cooperación organizacional mendicante el manejo de conflicto y negociaciones

Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las habilidades más importantes que el administrador necesita tener.
1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.
Esto quiere decir la capacidad de reconocer la causa del conflicto, ósea las palabras o acciones que inmediatamente provocan una reacción emocional. Puede tratarse de una expresión facial, un tono de voz, una cierta frase.
2. La habilidad de escuchar atentamente.
Se debe hacer algo más que escuchar y tratar de comprender lo que la otra persona está diciendo. Prestar atención con todo cuidado en lugar de pensar en lo que se debe decir después. Escuchar atentamente requiere concentración y lenguaje corporal que indique que se está prestando atención.
3. La habilidad de crear opciones para resolver el conflicto.
Muchas personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto, pelear o evitar el problema. La clave está en asegurarse de que los datos son los correctos, explorar todas las ideas que pueden ayudar a resolver la discusión y debatir los pros, los contras y las consecuencias.
La Negociación
Se define como una conversación entre dos o más personas para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando técnicas, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.
Es una capacidad que implica identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
Supone la utilización de técnicas modernas de resolución de conflictos y crear ambientes propicios de colaboración  logrando compromisos duraderos
La negociación implica realizar las siguientes actividades:
·         Preparar y planificar  la negociación.
·         Establecer  una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
·         Establecer las proposiciones iníciales.
·         Intercambiar  información.
·         Acercar  las posiciones diferentes.
·         Cerrar  de la negociación.
Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como, la escucha activa, la afectividad.
Bloqueos en la negociación
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Notas de reuniones
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida atención a la otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los que las posiciones están alejadas.

Perfil de un negociador
El negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin recurrir al conflicto. Su objetivo está orientado a la consecución de resultados favorables (intereses, objetivos, metas) mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso de negociación.
En este sentido, el negociador se caracteriza por:
·                    Desarrollar o considerar alternativas de solución.
·                    Analizar la situación desde diferentes puntos de vista
·                    Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.
Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso de negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe tener un amplio conocimiento las fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo y de la contraparte.
Aunado a ello, ha de contar con una serie de habilidades y actitudes que potencien su labor; entre ellas se encuentran:
Habilidades y capacidades
Comunicación efectiva. Le permitirá comunicar de manera clara, directa, asertiva y respetuosa sus necesidades, intereses y propuestas. Dicha comunicación requiere del uso de un lenguaje acorde a la situación y persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente su comunicación no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte.
Ø  Escucha activa.
Un buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de información y plantear propuestas considerando las fortalezas y  áreas de oportunidad de su contraparte.
Ø  Pensamiento estratégico.
Este aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que le permitan obtener información necesaria para argumentar y poder influir en el otro, obteniendo como resultado el planteamiento de acuerdos.
Ø  Establecer relaciones interpersonales.
 El establecimiento de relaciones con los demás, requerirá del negociador hacer uso de sus recursos personales como la honestidad, confianza (en sí mismo y los demás) y empatía para poder generar un ambiente armoniosos, productivo y de colaboración dentro de la negociación.
  Actitudes
Ø  Entusiasmo.
Para que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energía, interés y ganas en el proceso de negociación. Para ello debe creer y confiar en su bien, producto o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro cierto entusiasmo e interés por este.
Ø  Firmeza.
 El negociador ha de conocer el valor de los aspectos que pone en “juego” durante el proceso de negociación, así como también claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones que tengan un impacto negativo para él.
Ø  Flexibilidad.
Implica el estar abierto a múltiples situaciones y/o modos de actuación y adaptarse a las circunstancias.
Ø  Responsabilidad.
Entendida como la capacidad para responder a las demandas situacionales dentro del proceso de negociación.

Ø  Persuasión.
Le permitirá al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se sienta tomada en cuenta.
Por lo tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que despierten el interés del interlocutor.
Ø  Honestidad
Consigo mismo y el otro. No debe recurrir al engaño ni al incumplimiento de los acuerdos.
Ø  Paciente.
 La negociación implica una inversión de tiempo que debe ser considerada para poder llegar a acuerdos.
Para lograr una negociación exitosa se ha de considerar además de las características y estilos (orientado a resultados, orientado a personas) del negociador:
·                    El espacio en el cual se ha de efectuar la negociación; este ha de ser un lugar neutral y seguro para ambas.
·                    El tiempo. Ninguna negociación se debe apresurar ya que ello repercutirá en los resultados obtenidos.
·                    Estrategia a utilizar. La estrategia es la línea de acción que conducirá el proceso de negociación y estará en función del tipo de negociación que se ha de desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder). Para que la estrategia cumpla con su objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar.
Atendiendo a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociación como proceso de interacción social requiere de una serie de elementos que, combinados entre sí, propician el éxito de la negociación, resolviendo conflictos a partir del establecimiento y ejecución de acuerdos que favorezcan a ambas partes. Para que se logren acuerdos en común es preciso que los interesados trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u ofrecer) y recibir, son parte de la dinámica que se establece entre los negociantes.
Desde mi punto de vista las ventajas de este tipo de negociación impactan de manera directa en las relaciones sociales, lo cual trae un beneficio a corto, mediano y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones contribuirán a que el proceso de negociación no se desgaste por cuestiones de rivalidad o competición; a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo plazo puede favorecer a nuevas negociaciones.
Considero que el punto medular de la negociación colaborativa se encuentra en el hecho de que se trabaja con personas y para personas, y donde los intereses u objetivos pasan a segundo término pero no por ello dejan de ser importantes dado que son el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos a negociar cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar.
Conflicto organizacional
    El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente.
 El conflicto organizacional puede evitar que un proyecto avance si dos partes no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas comunes. Las opiniones diferentes sobre las responsabilidades laborales frecuentemente causan conflictos organizacionales.
Otras causas incluyen cambios organizacionales y falta de comunicación. Por ejemplo, si una empresa cambia las políticas y procedimientos, los empleados pueden sentirse frustrados si no entienden completamente sus nuevas responsabilidades.
  La mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional es hacer una sesión de lluvia de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones y las nuevas ideas pueden crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos que pueden beneficiar actualmente a la organización.

CONCLUSION

  El trabajo equipo en es la opción más fuerte para lograr el alto desempeño mediante el compromiso consistente y voluntario, con los objetivos de la organización, su propósito es tener la características de las organizaciones de alto desempeño y se ve así misma estructurada fundamentalmente en una forma más horizontal que permite dar respuesta más rápidas a la contingencia de la organización y de su entorno.
    La flexibilidad de su estructura permite que entre la alta administración y los niveles inferiores circulen libremente la comunicación e información  en ambas direcciones  proporcionando de esta manera los elementos necesarios para la toma de decisiones a cualquier nivel. La cual son consideradas como  el trabajo en equipo refuerza la capacidad  de desempeño de las perronas y los procesos, los equipos de trabajos son prácticos y los equipos obtienen resultados.

 BIBLIOGRAFIA



Álvarez, (1998). El Liderazgo. Revista Pedagógica.

Andrade, S. (2005). Diccionario de la Economía. 3era Edición. Editorial Andrade.

Covey, S. (1.997). Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial     Paidós Ibérica, S. A. New York.

www.definicionabc.com › Social


www.degerencia.com › Habilidades gerenciales

www.misrespuestas.com

www.buenosnegocios.com

Ulecia, F. (2006). Organización como Elemento de la Gerencia. (Documento en Línea)      
          Disponible:
          http://es.slideshare.net/Hisdary/1-expo-la-organizacion-como-elemento-de-la-gerencia.
        (Consulta: 2014, Mayo 30)  
EJEMPLO DE BIBLIOGRAFIA POR INTERNET


TRIPTICO



 DIAPOSITIVAS 


























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