jueves, 16 de julio de 2015

TEMA N° 4 DISEÑO DEPARTAMENTAL

  

DISEÑO DEPARTAMENTAL

 El diseño departamental o departamentalización, conocido también como área de responsabilidad, está en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales. Cualquier departamento, posee un diseño organizacional, la cual está constituida por los patrones de relaciones formales, por las descripciones formales de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los procedimientos de trabajo, etc. La manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento. El organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para poder estudiar la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para realizar toda actualización o modificación en el sistema del área.

TRABAJO



REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
GUATIRE-ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA
CONVENIO UNERG/IUTECP
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
SECCIÓN AC01







DISEÑO DEPARTAMENTAL







PROFESORA:                                                                                      INTEGRANTES:
Yelitze Quintero                                                                Acosta Jesús  C.I 22.774.627
 Antías Francis C.I 24.812.062
                                                                                       González Ninoska C.I .22.774.634
González Yunerca C.I. 17.120.854


Guatire, mayo 2015.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…..…………………………………………………………    4
DISEÑO DEPARTAMENTAL…………………………………………...    5
Departamento en línea…………………………………………………….……     5
Departamento de apoyo……………………………………………………….      5
DIVISION DE TRABAJO………………………………………..……..      5
DEPARTAMENTALIZACIÓN……………………………………….…     5
Departamentalización por funciones……………………………………….….      6
Departamentalización geográfica………………………………………….…..      6
Departamentalización de productos o servicios…………………………….…      7
Departamentalización por cliente…………………………………………….       7
Departamentalización por proceso o equipo……………………………….…       7
COORDINACIÓN………………………………………………………      8
PRINCIPIOS DE COORDINACIÓN…………………………….……      8
Principios de unidad de mando……………………………………………….      8
Principios de escalonamiento………………………………………………….     8
Principios de margen de control……………………………………………….     9
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN…………………………………....     9
Diferenciación…………………………………………………………………..   9
Orientación al objetivo…………………………………………………………  10
Orientación interpersonal………………………………………………………  10
Orientación temporal…………………………………………………………..  10
Nivel de formalización de las estructuras……………………………………..   11
IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIACIÓN…………………………  11
Integración……………………………………………………………………… 11
COORDINACIÓN EFICAZ………………………………………………….  12
ENFOQUE CLÁSICO, TECNOLÓGICO Y  AMBIENTAL………………   13
FACTORES DE DISEÑO DEPARTAMENTAL…………………………….. 14
Mecanismo de coordinación……………………………………………………. 14
Ajuste mutuo…………………………………………………………………… 14
Supervisión Directa…………………………………………………………….. 14
Estandarización…………………………………………………………………..14
Variables dependientes……………………………………………………..…     15
Especialización del trabajo…………………………………………………….     15
Formalización del trabajo………………………………………………………    15
Formalización del comportamiento…………………………………………….    15
Entrenamiento e instrucción…………………………………………………….   15
Unidad de agrupamiento………………………………………………………..    15
Unidad de tamaño………………………………………………………………    15
Planeamiento y control…………………………………………………………    16
Recursos de enlace………………………………………………………………. 16
Descentralización vertical……………………………………………………….  16
Descentralización horizontal…………………………………………………….  16
Variables independientes……………………………………………………..…. 16
Edad y tamaño de la organización……………………………………………..   17
Tecnología………………………………………………………………………  17
Entorno o contexto……………………………………………………………..   17
Elementos del poder……………………………………………………………   17
Variables intermedias…………………………………………………………...   18
Grado de facilidad de comprensión del trabajo…………………………………   18
Conocimiento técnico de la organización……………………………………….   18
Diversidad de trabajo……………………………………………………………   18
La velocidad de respuesta……………………………………………………….   18
CONCLUSIÓN………………………………………………………………..   19
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….  20
ANEXOS…………………………………………………………………………..21




INTRODUCCIÓN

El diseño departamental o área de responsabilidad, se  relaciona directamente con las funciones básicas que realiza la empresa con la finalidad  de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La seguridad de una organización no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada ejecución de las actividades de las principales áreas funcionales.
Todo departamento, posee un esquema organizacional, la cual está organizada por los patrones de relaciones formales, por las descripciones formales de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los procedimientos de trabajo, etc. La manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento. El organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para poder estudiar la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para realizar toda actualización o modificación en el sistema del área.

  
DISEÑO DEPARTAMENTAL

Es la organización que abarca cada departamento de la empresa, también se dice que es la agrupación de personas que poseen habilidades y efectúan tareas similares, el diseño departamental es el proceso en el cual una organización se divide o es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos a una base o característica especifica compartida, esta puede ser:

Departamento en línea: Es una unidad que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización.
Departamento de apoyo: unidades que apoyan a los departamentos en líneas.

DIVISIÓN DE TRABAJO

Es una  descomposición del trabajo para la obtención de un producto final, de una manera más eficiente. La idea es dar a cada empleado una labor en la que se desempeñe con más facilidad, rapidez, y sencillez, así se centraría en una tarea más pequeña y con el pasar del tiempo buscaría estrategias para hacer más fácil su labor.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Consta en dividir el trabajo en funciones separadas, la cual conduce a una serie de ventajas que conllevan al éxito de la gerencia, ya que existirá una mayor especialización y conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Departamentalización es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales como:
1.      Listar todas las funciones de la empresa.
2.      Clasificarlas.
3.      Agruparlas según un orden jerárquico.
4.      Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5.      Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
6.      Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7.      El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
Ahora bien, existen distintos criterios de departamentalización, entre los más comunes se encuentran los siguientes:

Departamentalización por funciones: La empresa se descompone en los departamentos que realizan una función específica como: finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, contabilidad, etc. (Ver anexo 1)

Departamentalización geográfica: Este modo estructural, la empresa es muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que, por tanto, tienen numerosos puntos de ventas y de atención al cliente. Se emplea en empresas de gran extensión y físicamente dispersas. (Ver anexo 2)

Departamentalización productos o servicios: consiste en establecer la organización, con las diferentes líneas de productos o servicios con los que trabaja la empresa. (Ver anexo 3)
   
Departamentalización por Cliente: La empresa se puede organizar para atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de crédito que, junto con su red de oficinas multi-servicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestión de grandes patrimonios “banca privada o personal”, oficinas institucionales para atender a entidades públicas, oficinas para jóvenes, etc.  (Ver anexo 4)

Departamentalización por proceso o equipo: Es la agrupación de actividades en términos de un proceso o clases de equipos. (Ver anexo 5)

COORDINACIÓN

Según Henry Fayol, coordinar es relacionar, reunir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. También  es un proceso limitado, selectivo donde  las actividades puedan orientarse a un mismo objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas.

PRINCIPIOS DE LA COORDINACIÓN

·         Principio de unidad de mando: un empleado solo debe tener un jefe. Se entiende  que los empleados saben quién les da instrucciones y a quien repórtale. Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas desmotivación.

·         Principio de escalonamiento: Consiste en que una cadena de mando clara e interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las tareas deben delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la práctica, los equipos y las comunicaciones formales entre líneas departamentales facilitan la resolución de problemas y la comunicación dentro de la organización.

·         Principio de margen de control: Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con el gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Existen  cuatro factores que pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

ü  Competencia del gerente y el empleado.
ü  Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
ü  Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.
ü  Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Según Lawrence, cada departamento o subsistema, se especializa orientándose hacia sus metas particulares e interactuando cada uno de ellos,  con entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria diferenciación interna. Para que el sistema funcione como tal, es preciso integrar los distintos subsistemas la preocupación por conseguir colaboración, subestimó la necesidad igualmente importante de la diferenciación dentro de las organizaciones. Por ello, la necesidad de integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del conflicto.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la producción de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la misma estructura.
 Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables “Diferenciación” prestando atención simultánea a la coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo “Integración”. Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:

·         Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificara la tarea de coordinación mediante un director común).

·         Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil.

Diferenciación: A través del concepto de diferenciación podemos explicar cuáles son las características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o departamento de una organización. Este concepto que trataremos con mayor profanidad, se define en cuatro categorías relevantes:

·         Orientación hacia el objetivo: Un departamento o subsistema se identifica con su propio subproducto especializado, en contraste al producto organizacional, considerada como un todo.

·         Orientación interpersonal: Los niveles de relaciones internas pueden asumir dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la orientación hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá una u otra predisposición, así se da el caso de los departamentos contables o de producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas, mientras que departamentos como los de marketing o recursos humanos, privilegian los aspectos interpersonales.

·         Orientación temporal: Los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una orientación cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente cortos, departamentos como los de investigación y desarrollo trabajan con horizontes temporales mucho más amplios e indeterminados.

·         Nivel de formalización de las estructuras: Cuanto más predecible es el resultado de la  tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento, más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de conducta.

IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIACIÓN

Es relevante ya que la diferenciación trae consigo una mayor especialización, con frecuencia hace que se vuelva un reto intentar reunir todas estas capacidades especializadas para entregar un producto o servicio al cliente, la diferenciación grado es donde las actividades se dividen en sub-actividades que desempeñan individuos con habilidades especializadas; diferenciación cognoscitiva es cuando los individuos de diferentes unidades de una misma organización piensan acerca de cosas distintas, o acerca de cosas similares de manera distinta.

Integración: La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuantos más complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada o por las presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados.

Diferenciación e integración son opuestos antagónicos, es decir, cuanto más diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de vista conflictivos que generan  los departamentos. Algunas de las herramientas de coordinación propuestas son:
Un sistema formal de coordinación.
 La jerarquía administrativa.
 3.    La utilización de grupos inter-funcionales en uno o más niveles de administración.


CARACTERÍSTICAS DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

COORDINACIÓN EFICAZ

Según Fayol,  la coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

ENFOQUE CLÁSICO, TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL

Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización se coordinaban por una serie de reglas y reglamentos racionales.

Enfoque Tecnológico: El enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Tecnología de las tareas, se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción quien implica la elaboración de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de cien empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas, que se mencionan a continuación:

1.      Producción unitaria y de partidas pequeñas.
2.      Producción de partidas grandes y en masa.
3.      Producción en proceso.

Enfoque Ambiental: Cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos autores, señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas.

 En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. 

FACTORES DEL DISEÑO DEPARTAMENTAL

Existe un conjunto de factores indispensables, el cual se toman en cuenta a los efectos del diseño de estructuras a crear o rediseñar las estructuras vigentes. Estos factores deben considerarse con particular atención cuando sea necesario diseñar una estructura que esté adecuada a las necesidades de la propia Organización y al entorno que la rodea. Las mismas son:
1.      Mecanismos de coordinación: Son los mecanismos que permiten que las partes componentes de la Organización se "comuniquen"; no sólo a través de los canales establecidos, (comunicación formal), sino también a través de las relaciones "cara a cara" que surgen dentro de la misma, (comunicación informal), y de esta manera coordinen su accionar para el logro de los objetivos, metas y programas de esa Organización. En la misma existe:
·         Ajuste mutuo o adaptación recíproca. Sirve para alcanzar la coordinación en el trabajo mediante el proceso de comunicación informal o "cara a cara".
·         Supervisión directa: Contribuye a lograr la coordinación necesaria porque existe un individuo llamado jefe, que toma la responsabilidad individual por el trabajo de otros individuos llamados subordinados, y ejerce una acción de control sobre el trabajo de los mismos que realimenta el proceso de coordinación.
·         Estandarización: Se ocupa de lograr la coordinación a través de descripciones, de especificaciones técnicas sobre el trabajo, el producto y las tareas pertinentes contribuyendo de esta manera al afianzamiento del trabajo operativo, de la información y de la decisión. La  misma  puede ser de tres tipos: del proceso de trabajo, se logra a través de especificar y programar los contenidos de cada trabajo, de cada tarea, permitiendo su evaluación y control tendientes a lograr una mayor eficacia de la Organización; del producto, se alcanza cuando el producto, resultado del proceso de producción está claramente definido a través de especificaciones técnicas de diseño, calidad y performance. y para finalizar, de la habilidad técnica se consigue cuando el entrenamiento, la capacitación requerida para la ejecución de un trabajo están establecidos en una descripción de puestos de trabajo y existe un programa de desarrollo de personal que permita encarar el reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que van a ocupar esos puestos de trabajo previamente determinados.
Estos mecanismos de coordinación se sirven de las herramientas de organización disponibles tales como organigramas, manuales de organización, manual de procedimientos, gráficas de Gantt, de camino crítico, circuitos administrativos, de procesos, pliegos de especificaciones técnicas, descripciones de puestos, manuales de cargos, etc. Las mismas son  herramientas y técnicas de organización que son proporcionadas y aplicadas mediante el trabajo de los especialistas que se desempeñan dentro de la tecno-estructura.

2.      Parámetros de diseño o variables dependientes: Son nueve y constituyen la base del diseño de las estructuras organizacionales las cuales se mencionan a continuación:
·         Especialización del Trabajo: Se logra a través de la división del trabajo, la consiguiente estandarización, facilitación del aprendizaje y control logrando obtener productos en forma más uniforme y eficiente. Base y razón de toda Organización. (Herramientas utilizadas: Manuales de Organización, Organigramas).
·         Formalización del Comportamiento: de los trabajadores o componentes de la organización a través de la estandarización de los contenidos de cada puesto de trabajo o tarea mediante la utilización de manuales de organización, descripciones de puestos, etc.
·         Entrenamiento e Instrucción: de los trabajadores para que cada vez desempeñen sus funciones con mayor eficacia y eficiencia. Se logra a través de conocer previamente qué habilidades y conocimientos deben desarrollarse e impartirse a los empleados. (Manuales de Cargos, Descripciones de puestos).
·         Unidad de Agrupamiento: Principio de homogeneidad operativa. Hay que tener en cuenta para agrupar las tareas y funciones dentro de la organización este principio clásico y agrupar en base a un criterio uniforme. (Criterios de Departamentalización).
·         Unidad de Tamaño: Esta es una cuestión de vital importancia. Permite el desarrollo de los "Mecanismos de Coordinación” A mayor uso de la estandarización se corresponde mayor tamaño del grupo de trabajo. A mayor uso del ajuste mutuo se deberán diseñar grupos de trabajo de menores dimensiones. (Herramientas: Organigramas; Manuales de Organización; Manuales de Cargos).
·         Planeamiento y Control: Determinar cómo se establecerá la metodología de planeamiento y control que se implantará en la organización. Adquieren importancia los mecanismos de estandarización de productos y de control de gestión usando sistemas de información para lograr un completo panorama de los aspectos de producción, comercialización y económico de la empresa a efectos de facilitar el establecimiento de objetivos y metas, verificar el grado de cumplimiento, detectar desvíos y posibilitar la adopción de las medidas correctivas que correspondan.
·         Recursos de enlace: Implica determinar el sistema de comunicación que actuará como factor de enlace entre las partes componentes de la organización. Se deberán considerar aspectos tales como el sistema de comunicación formal, informal, ajuste mutuo, etc.
·         Descentralización Vertical: Se deben analizar las propias características de cada organización y su contexto a fin de determinar qué grado de descentralización es más conveniente a fin de lograr todas las ventajas que brinda una adecuada descentralización del proceso de toma de decisiones a saber cómo rapidez y mayor responsabilidad (mejores decisiones), estímulo de la motivación gerencial el cual mejora el desarrollo del nivel gerencial. Hay descentralización vertical cuando se delega poder para tomar decisiones en la cadena de mando jerárquica partiendo de la cabeza estratégica y pudiendo llegar hasta el nivel supervisor del núcleo operativo.
·         Descentralización Horizontal: Se produce cuando se desplaza el poder de toma de decisiones de los gerentes hacia la tecno-estructura, los especialistas y técnicos staff. Este tipo de descentralización hacia los expertos reconoce grados, que van desde una muy limitada participación de unos pocos técnicos hasta que el total de la tecno-estructura actúe sobre la autoridad formal confundiéndose con la autoridad de línea o formal y la del staff.
·         Variables independientes o contingentes: Las variables independientes o contingentes son las siguientes:
·         Edad y tamaño de la organización: A mayor tamaño se requerirá un mayor análisis de los parámetros de diseño y de los mecanismos de coordinación. A mayor antigüedad más formalizados están los comportamientos y mayor será la resistencia al cambio. A mayor tamaño más elaboración estructural, mayor especialización de tareas, mayor diferenciación de sus unidades organizativas y también se da un mayor desarrollo de sus partes organizativas componentes.
·         Tecnología: No sólo la tecnología de producción sino también la tecnología de los sistemas de información (hardware y software), la tecnología comercial y la tecnología en materia financiera y administrativa. Los requerimientos de capital y los gastos de tiempo y esfuerzos son cada vez mayores frente al avance tecnológico. A mayor uso de tecnologías avanzadas se requiere una mayor organización y una correcta planificación para disminuir riesgos.
·         Entorno o Contexto: Variable que asume distintos y variados comportamientos; se diferencian según su grado de complejidad y predictibilidad. Pueden oscilar entre extremos tales como: Estable a dinámico: según sea el grado de previsibilidad de los acontecimientos; simple a complejo: de acuerda al grado de dificultad que exista para captar el significado de los acontecimientos también en relación con la tecnología en uso en ese momento;  integrado o diversificado: en relación a como están extendidos o clasificados los mercados, clientes, productos, etc., y  pacífico a hostil: según sean las relaciones de la organización con los competidores, los sindicatos, el gobierno y demás instituciones relacionadas con ella.
·         Elementos de poder: Debe analizarse esta variable según los tres factores siguientes: control externo sobre la organización, las necesidades personales de sus miembros y la moda vigente sobre el poder. A mayor control externo, mayor centralización y formalización de la estructura.  Según los requerimientos de poder de los miembros, la estructura tendería a ser excesivamente centralizada horizontal y verticalmente. Según la moda vigente en materia de estructura se determina una tendencia hacia la centralización o hacia la descentralización.

3.      Las variables intermedias: conciernen al trabajo que se realiza dentro de la Organización. Operan entre las variables dependientes y las independientes, las cuales se mencionan a continuación:
·         Grado de facilidad de comprensión del trabajo: a mayor complejidad técnica del trabajo más formalizada deberá ser la operación y mayor burocratización del núcleo operativo.
·         Conocimiento técnico de la organización: A mayor conocimiento y entrenamiento del personal será mayor el grado de estandarización de procesos de formalización de comportamientos y las posibilidades de diseños de buenos sistemas de planeamiento y control.
·         Diversidad del trabajo: la variabilidad del trabajo en sí mismo determina las bases para el agrupamiento; para la departamentalización.
·         La velocidad de respuesta: es decir la velocidad con que la organización responde a las variaciones que se producen en el entorno o contexto.
·          
Todos estos factores son una guía que se debe tomar en cuenta cuando se encara la formalización; el diseño de una estructura. Pero esta acción debe materializarse con el aporte de los conocimientos, de la experiencia y del talento de quien o quienes encaren la tarea. Cada factor o variable requiere conocimientos especiales que demandan contar con la persona adecuada para hacer el trabajo y, saber elegirlas es parte del éxito del trabajo de diseño estructural.
CONCLUSIÓN

El diseño departamental es la agrupación de personas para que puedan cumplir las labores de la empresa con más eficiencia, tomando en cuenta que la misma facilita el trabajo para los  empleados y así con el tiempo les permitan tener nuevas destrezas para ejecutar con facilidad la  labor a desempeñar. La departamentalización es de vital relevancia para las organizaciones ya que divide el trabajo en funciones separadas las cuales conllevan al éxito de la empresa. Se debe tomar en cuenta parámetros como listar  todas  las funciones de la organización, clasificarlas y agruparlas según su orden jerárquico, asignar las actividades a cada una de las áreas agrupadas especificando las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
En toda empresa debe de ejecutarse la coordinación el cual es un proceso selectivo donde  las actividades puedan orientarse a un mismo objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas. Para finalizar, se deben tomar en cuenta los distintos factores que intervienen en el diseño departamental las cuales son una de las bases primordiales a considerar cuando se va a diseñar o rediseñar una organización, la cual para su correcta implementación se requiere la intervención de diversas especialidades, que se desempeñen integrando la tecno-estructura. El diseño de organización debe fundamentarse en un marco conceptual determinado, es necesario definir y bosquejar cuidadosamente los principios estructurales. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la misma estructura.

  
BIBLIOGRAFÍA.

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1090/estructura.html
slideplayer.es/slide/1709841/

DIAPOSITIVAS 



















No hay comentarios:

Publicar un comentario