DISEÑO
DEPARTAMENTAL
El diseño departamental o departamentalización,
conocido también como área de responsabilidad, está en relación directa con las
funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas
áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La efectividad de
una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del
ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso
administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales
áreas funcionales. Cualquier departamento, posee un diseño organizacional, la
cual está constituida por los patrones de relaciones formales, por las
descripciones formales de puestos, las reglas formales, las políticas de
operación, los procedimientos de trabajo, etc. La manera más sencilla de
representar dicha estructura es a través de un organigrama. El análisis de
estos esquemas nos permiten observar cuales son los patrones formales esperados
de comunicación dentro del departamento. El organigrama es la herramienta
fundamental de cada departamento para poder estudiar la descripción de los
distintos cargos que se manejen en el mismo, para realizar toda actualización o
modificación en el sistema del área.
TRABAJO
REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
GUATIRE-ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
GUATIRE-ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA
CONVENIO
UNERG/IUTECP
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
SECCIÓN
AC01
DISEÑO DEPARTAMENTAL
PROFESORA:
INTEGRANTES:
Yelitze
Quintero Acosta
Jesús C.I 22.774.627
Antías Francis C.I 24.812.062
González Ninoska C.I .22.774.634
González Yunerca
C.I. 17.120.854
Guatire, mayo
2015.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…..………………………………………………………… 4
DISEÑO DEPARTAMENTAL…………………………………………... 5
Departamento en línea…………………………………………………….…… 5
Departamento de apoyo………………………………………………………. 5
DIVISION DE
TRABAJO………………………………………..…….. 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN……………………………………….… 5
Departamentalización
por funciones……………………………………….…. 6
Departamentalización geográfica………………………………………….….. 6
Departamentalización de
productos o servicios…………………………….… 7
Departamentalización
por cliente……………………………………………. 7
Departamentalización
por proceso o equipo……………………………….…
7
COORDINACIÓN……………………………………………………… 8
PRINCIPIOS DE
COORDINACIÓN…………………………….…… 8
Principios de unidad de
mando………………………………………………. 8
Principios de
escalonamiento…………………………………………………. 8
Principios de margen de
control………………………………………………. 9
DIFERENCIACIÓN E
INTEGRACIÓN………………………………….... 9
Diferenciación………………………………………………………………….. 9
Orientación al objetivo………………………………………………………… 10
Orientación interpersonal……………………………………………………… 10
Orientación temporal………………………………………………………….. 10
Nivel de formalización
de las estructuras…………………………………….. 11
IMPORTANCIA DE LA
DIFERENCIACIÓN………………………… 11
Integración………………………………………………………………………
11
COORDINACIÓN EFICAZ…………………………………………………. 12
ENFOQUE CLÁSICO,
TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL……………… 13
FACTORES DE DISEÑO
DEPARTAMENTAL…………………………….. 14
Mecanismo de
coordinación……………………………………………………. 14
Ajuste mutuo……………………………………………………………………
14
Supervisión Directa……………………………………………………………..
14
Estandarización…………………………………………………………………..14
Variables dependientes……………………………………………………..… 15
Especialización del
trabajo……………………………………………………. 15
Formalización del
trabajo……………………………………………………… 15
Formalización del comportamiento……………………………………………. 15
Entrenamiento e
instrucción……………………………………………………. 15
Unidad de agrupamiento……………………………………………………….. 15
Unidad de tamaño……………………………………………………………… 15
Planeamiento y control………………………………………………………… 16
Recursos de enlace……………………………………………………………….
16
Descentralización
vertical………………………………………………………. 16
Descentralización
horizontal……………………………………………………. 16
Variables
independientes……………………………………………………..…. 16
Edad y tamaño de la
organización…………………………………………….. 17
Tecnología……………………………………………………………………… 17
Entorno o contexto…………………………………………………………….. 17
Elementos del poder…………………………………………………………… 17
Variables intermedias…………………………………………………………... 18
Grado de facilidad de
comprensión del trabajo………………………………… 18
Conocimiento técnico de
la organización………………………………………. 18
Diversidad de trabajo…………………………………………………………… 18
La velocidad de
respuesta………………………………………………………. 18
CONCLUSIÓN……………………………………………………………….. 19
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………. 20
ANEXOS…………………………………………………………………………..21
INTRODUCCIÓN
El diseño departamental
o área de responsabilidad, se relaciona
directamente con las funciones básicas que realiza la empresa con la finalidad de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La seguridad de una organización
no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una
coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada ejecución de las actividades de las principales áreas funcionales.
Todo departamento,
posee un esquema organizacional, la cual está organizada por los patrones de
relaciones formales, por las descripciones formales de puestos, las reglas
formales, las políticas de operación, los procedimientos de trabajo, etc. La
manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un
organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales
son los patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento. El
organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para poder estudiar
la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para
realizar toda actualización o modificación en el sistema del área.
DISEÑO
DEPARTAMENTAL
Es la organización que
abarca cada departamento de la empresa, también se dice que es la agrupación de
personas que poseen habilidades y efectúan tareas similares, el diseño
departamental es el proceso en el cual una organización se divide o es dividida
estructuralmente combinando trabajos en departamentos a una base o
característica especifica compartida, esta puede ser:
Departamento
en línea: Es una unidad que tratan directamente con los
bienes y servicios fundamentales de la organización.
Departamento
de apoyo: unidades que apoyan a los departamentos en líneas.
DIVISIÓN
DE TRABAJO
Es una descomposición del trabajo para la obtención
de un producto final, de una manera más eficiente. La idea es dar a cada
empleado una labor en la que se desempeñe con más facilidad, rapidez, y
sencillez, así se centraría en una tarea más pequeña y con el pasar del tiempo
buscaría estrategias para hacer más fácil su labor.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Consta en dividir el
trabajo en funciones separadas, la cual conduce a una serie de ventajas que
conllevan al éxito de la gerencia, ya que existirá una mayor especialización y
conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Departamentalización
es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales como:
1. Listar
todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas
según un orden jerárquico.
4. Asignar
actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar
las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y
los puestos.
6. Establecer
líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El
tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.
Ahora bien, existen
distintos criterios de departamentalización, entre los más comunes se
encuentran los siguientes:
Departamentalización
por funciones: La empresa se descompone en los
departamentos que realizan una función específica como: finanzas, producción,
comercial, administración, recursos humanos, contabilidad, etc. (Ver anexo 1)
Departamentalización
geográfica: Este modo estructural, la empresa
es muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas
y que, por tanto, tienen numerosos puntos de ventas y de atención al cliente.
Se emplea en empresas de gran extensión y físicamente dispersas. (Ver anexo 2)
Departamentalización
productos o servicios: consiste en establecer la
organización, con las diferentes líneas de productos o servicios con los que
trabaja la empresa. (Ver anexo 3)
Departamentalización
por Cliente: La empresa se puede organizar para
atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad
propia y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de
departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades
de crédito que, junto con su red de oficinas multi-servicio, crean oficinas
para empresas, oficinas para gestión de grandes patrimonios “banca privada o
personal”, oficinas institucionales para atender a entidades públicas, oficinas
para jóvenes, etc. (Ver anexo
4)
Departamentalización
por proceso o equipo: Es la agrupación de actividades en
términos de un proceso o clases de equipos.
(Ver anexo 5)
COORDINACIÓN
Según Henry Fayol,
coordinar es relacionar, reunir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos. También es un proceso
limitado, selectivo donde las
actividades puedan orientarse a un mismo objetivo y puedan evitarse conflictos
entre ellas.
PRINCIPIOS
DE LA COORDINACIÓN
·
Principio
de unidad de mando: un empleado solo debe tener un
jefe. Se entiende que los empleados
saben quién les da instrucciones y a quien repórtale. Según este principio, los
gerentes deben reducir al mínimo cualquier confusión sobre quien toma las
decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este ámbito
conduce a la ineficiencia y a problemas desmotivación.
·
Principio
de escalonamiento: Consiste en que una cadena de
mando clara e interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel
superior en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las
tareas deben delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la
práctica, los equipos y las comunicaciones formales entre líneas
departamentales facilitan la resolución de problemas y la
comunicación dentro de la organización.
·
Principio
de margen de control: Señala que debe limitarse la
cantidad de personas que se reportan directamente con el gerente, pues un jefe
no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Existen cuatro factores que pueden influir en el
tramo de control en cualquier situación:
ü Competencia
del gerente y el empleado.
ü Similitud
o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
ü Incidencia
de nuevos problemas en la gerencia.
ü Grado
de claridad en las normas operativas y las reglas.
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Según Lawrence, cada departamento o
subsistema, se especializa orientándose hacia sus metas particulares e
interactuando cada uno de ellos, con entornos particulares, es decir,
existe un proceso de necesaria diferenciación interna. Para que el sistema funcione
como tal, es preciso integrar los distintos subsistemas la preocupación por
conseguir colaboración, subestimó la necesidad igualmente importante de la
diferenciación dentro de las organizaciones. Por ello, la necesidad de
integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del conflicto.
La diferenciación implica fraccionar el
trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace
referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar la producción de las metas generales de la organización. Tanto la
diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya
que proporcionan información relevante sobre la misma estructura.
Una consideración básica en el
diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables
“Diferenciación” prestando atención simultánea a la coordinación de estas
actividades y unificar sus resultados en un todo significativo “Integración”.
Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:
·
Departamentos que tienen orientaciones
similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar
mutuamente su interés común y el acuerdo simplificara la tarea de coordinación
mediante un director común).
·
Departamentos necesarios para integrar
sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente
común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no
tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la
agrupación es más difícil.
Diferenciación:
A través del concepto de diferenciación podemos explicar cuáles son las
características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o
departamento de una organización. Este concepto que trataremos con mayor
profanidad, se define en cuatro categorías relevantes:
·
Orientación
hacia el objetivo: Un departamento o subsistema se
identifica con su propio subproducto especializado, en contraste al producto
organizacional, considerada como un todo.
·
Orientación
interpersonal: Los niveles de relaciones internas
pueden asumir dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas,
y la orientación hacia las personas. Según los autores, cada departamento
tendrá una u otra predisposición, así se da el caso de los departamentos
contables o de producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las
tareas, mientras que departamentos como los de marketing o recursos humanos,
privilegian los aspectos interpersonales.
·
Orientación
temporal: Los autores ilustran con un ejemplo la
diferencia en la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada
área, al decir que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían
una orientación cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran
relativamente cortos, departamentos como los de investigación y desarrollo
trabajan con horizontes temporales mucho más amplios e indeterminados.
·
Nivel
de formalización de las estructuras: Cuanto más
predecible es el resultado de la tarea o el ambiente al que debe
enfrentarse el departamento, más se respetan las jerarquías formales, las
normas disciplinarias y de conducta.
IMPORTANCIA DE LA
DIFERENCIACIÓN
Es relevante ya que la
diferenciación trae consigo una mayor especialización, con frecuencia hace que
se vuelva un reto intentar reunir todas estas capacidades especializadas para
entregar un producto o servicio al cliente, la diferenciación grado es donde
las actividades se dividen en sub-actividades que desempeñan individuos con habilidades
especializadas; diferenciación cognoscitiva es cuando los individuos de
diferentes unidades de una misma organización piensan acerca de cosas
distintas, o acerca de cosas similares de manera distinta.
Integración: La
integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las subunidades,
con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuantos más complejos son
los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada o por las
presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados.
Diferenciación
e integración son opuestos antagónicos, es decir,
cuanto más diferenciada es una organización, más difícil es la solución de
puntos de vista conflictivos que generan los departamentos. Algunas de
las herramientas de coordinación propuestas son:
Un sistema formal de
coordinación.
La jerarquía
administrativa.
3. La utilización de
grupos inter-funcionales en uno o más niveles de administración.
CARACTERÍSTICAS
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
COORDINACIÓN EFICAZ
Según Fayol, la coordinación es una de las etapas que debe
cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es
la que va armonizar la información.
La coordinación es un
complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a
reunir la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo
entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden
contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una
organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le
resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy
especializadas.
ENFOQUE
CLÁSICO, TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL
Enfoque
Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una
estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max
Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización se coordinaban por una serie de reglas y
reglamentos racionales.
Enfoque
Tecnológico: El enfoque tecnológico de las tareas
para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie
de variables internas de la organización que son muy importantes. Tecnología de
las tareas, se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción quien
implica la elaboración de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su
estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de cien
empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologías para las tareas, que se mencionan a continuación:
1. Producción
unitaria y de partidas pequeñas.
2. Producción
de partidas grandes y en masa.
3. Producción
en proceso.
Enfoque
Ambiental: Cuando Woodward realizaba sus estudios,
estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el
ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos
autores, señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el
mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas, separadas.
En un sistema
orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o
de girar órdenes para los empleados.
FACTORES
DEL DISEÑO DEPARTAMENTAL
Existe un conjunto de
factores indispensables, el cual se toman en cuenta a los efectos del diseño de
estructuras a crear o rediseñar las estructuras vigentes. Estos factores deben
considerarse con particular atención cuando sea necesario diseñar una
estructura que esté adecuada a las necesidades de la propia Organización y al
entorno que la rodea. Las mismas son:
1. Mecanismos de coordinación: Son
los mecanismos que permiten que las partes componentes de la Organización se
"comuniquen"; no sólo a través de los canales establecidos,
(comunicación formal), sino también a través de las relaciones "cara a
cara" que surgen dentro de la misma, (comunicación informal), y de esta
manera coordinen su accionar para el logro de los objetivos, metas y programas
de esa Organización. En la misma existe:
·
Ajuste
mutuo o adaptación recíproca. Sirve para alcanzar la
coordinación en el trabajo mediante el proceso de comunicación informal o
"cara a cara".
·
Supervisión
directa: Contribuye a lograr la coordinación necesaria
porque existe un individuo llamado jefe, que toma la responsabilidad individual
por el trabajo de otros individuos llamados subordinados, y ejerce una acción
de control sobre el trabajo de los mismos que realimenta el proceso de
coordinación.
·
Estandarización:
Se ocupa de lograr la coordinación a través de descripciones, de
especificaciones técnicas sobre el trabajo, el producto y las tareas
pertinentes contribuyendo de esta manera al afianzamiento del trabajo operativo,
de la información y de la decisión. La
misma puede ser de tres tipos: del
proceso de trabajo, se logra a través de especificar y programar los contenidos
de cada trabajo, de cada tarea, permitiendo su evaluación y control tendientes
a lograr una mayor eficacia de la Organización; del producto, se alcanza cuando
el producto, resultado del proceso de producción está claramente definido a
través de especificaciones técnicas de diseño, calidad y performance. y para
finalizar, de la habilidad técnica se consigue cuando el entrenamiento, la
capacitación requerida para la ejecución de un trabajo están establecidos en
una descripción de puestos de trabajo y existe un programa de desarrollo de
personal que permita encarar el reclutamiento, selección y entrenamiento de las
personas que van a ocupar esos puestos de trabajo previamente determinados.
Estos mecanismos de
coordinación se sirven de las herramientas de organización disponibles tales
como organigramas, manuales de organización, manual de procedimientos, gráficas
de Gantt, de camino crítico, circuitos administrativos, de procesos, pliegos de
especificaciones técnicas, descripciones de puestos, manuales de cargos, etc.
Las mismas son herramientas y técnicas
de organización que son proporcionadas y aplicadas mediante el trabajo de los
especialistas que se desempeñan dentro de la tecno-estructura.
2. Parámetros de diseño o variables
dependientes: Son nueve y constituyen la base del
diseño de las estructuras organizacionales las cuales se mencionan a continuación:
·
Especialización
del Trabajo: Se logra a través de la división del
trabajo, la consiguiente estandarización, facilitación del aprendizaje y
control logrando obtener productos en forma más uniforme y eficiente. Base y
razón de toda Organización. (Herramientas utilizadas: Manuales de Organización,
Organigramas).
·
Formalización
del Comportamiento: de los trabajadores o componentes de la
organización a través de la estandarización de los contenidos de cada puesto de
trabajo o tarea mediante la utilización de manuales de organización,
descripciones de puestos, etc.
·
Entrenamiento
e Instrucción: de los trabajadores para que cada vez
desempeñen sus funciones con mayor eficacia y eficiencia. Se logra a través de
conocer previamente qué habilidades y conocimientos deben desarrollarse e
impartirse a los empleados. (Manuales de Cargos, Descripciones de puestos).
·
Unidad
de Agrupamiento: Principio de homogeneidad operativa.
Hay que tener en cuenta para agrupar las tareas y funciones dentro de la
organización este principio clásico y agrupar en base a un criterio uniforme.
(Criterios de Departamentalización).
·
Unidad
de Tamaño: Esta es una cuestión de vital importancia. Permite
el desarrollo de los "Mecanismos de Coordinación” A mayor uso de la estandarización
se corresponde mayor tamaño del grupo de trabajo. A mayor uso del ajuste mutuo
se deberán diseñar grupos de trabajo de menores dimensiones. (Herramientas:
Organigramas; Manuales de Organización; Manuales de Cargos).
·
Planeamiento
y Control: Determinar cómo se establecerá la metodología de
planeamiento y control que se implantará en la organización. Adquieren
importancia los mecanismos de estandarización de productos y de control de
gestión usando sistemas de información para lograr un completo panorama de los
aspectos de producción, comercialización y económico de la empresa a efectos de
facilitar el establecimiento de objetivos y metas, verificar el grado de
cumplimiento, detectar desvíos y posibilitar la adopción de las medidas
correctivas que correspondan.
·
Recursos
de enlace: Implica determinar el sistema de comunicación
que actuará como factor de enlace entre las partes componentes de la organización.
Se deberán considerar aspectos tales como el sistema de comunicación formal,
informal, ajuste mutuo, etc.
·
Descentralización Vertical: Se deben
analizar las propias características de cada organización y su contexto a fin
de determinar qué grado de descentralización es más conveniente a fin de lograr
todas las ventajas que brinda una adecuada descentralización del proceso de
toma de decisiones a saber cómo rapidez y mayor responsabilidad (mejores
decisiones), estímulo de la motivación gerencial el cual mejora el desarrollo
del nivel gerencial. Hay descentralización vertical cuando se delega poder para
tomar decisiones en la cadena de mando jerárquica partiendo de la cabeza
estratégica y pudiendo llegar hasta el nivel supervisor del núcleo operativo.
·
Descentralización
Horizontal: Se produce cuando se desplaza el poder
de toma de decisiones de los gerentes hacia la tecno-estructura, los
especialistas y técnicos staff. Este tipo de descentralización hacia los
expertos reconoce grados, que van desde una muy limitada participación de unos
pocos técnicos hasta que el total de la tecno-estructura actúe sobre la
autoridad formal confundiéndose con la autoridad de línea o formal y la del
staff.
·
Variables
independientes o contingentes: Las variables
independientes o contingentes son las siguientes:
·
Edad
y tamaño de la organización: A mayor tamaño se
requerirá un mayor análisis de los parámetros de diseño y de los mecanismos de
coordinación. A mayor antigüedad más formalizados están los comportamientos y
mayor será la resistencia al cambio. A mayor tamaño más elaboración estructural,
mayor especialización de tareas, mayor diferenciación de sus unidades
organizativas y también se da un mayor desarrollo de sus partes organizativas
componentes.
·
Tecnología:
No sólo la tecnología de producción sino también la tecnología de los sistemas
de información (hardware y software), la tecnología comercial y la tecnología
en materia financiera y administrativa. Los requerimientos de capital y los
gastos de tiempo y esfuerzos son cada vez mayores frente al avance tecnológico.
A mayor uso de tecnologías avanzadas se requiere una mayor organización y una
correcta planificación para disminuir riesgos.
·
Entorno
o Contexto: Variable que asume distintos y variados
comportamientos; se diferencian según su grado de complejidad y
predictibilidad. Pueden oscilar entre extremos tales como: Estable a dinámico:
según sea el grado de previsibilidad de los acontecimientos; simple a complejo:
de acuerda al grado de dificultad que exista para captar el significado de los
acontecimientos también en relación con la tecnología en uso en ese
momento; integrado o diversificado: en
relación a como están extendidos o clasificados los mercados, clientes,
productos, etc., y pacífico a hostil: según
sean las relaciones de la organización con los competidores, los sindicatos, el
gobierno y demás instituciones relacionadas con ella.
·
Elementos
de poder: Debe analizarse esta variable según los tres
factores siguientes: control externo sobre la organización, las necesidades personales
de sus miembros y la moda vigente sobre el poder. A mayor control externo,
mayor centralización y formalización de la estructura. Según los requerimientos de poder de los
miembros, la estructura tendería a ser excesivamente centralizada horizontal y
verticalmente. Según la moda vigente en materia de estructura se determina una
tendencia hacia la centralización o hacia la descentralización.
3. Las variables intermedias:
conciernen al trabajo que se realiza dentro de la Organización. Operan entre
las variables dependientes y las independientes, las cuales se mencionan a
continuación:
·
Grado
de facilidad de comprensión del trabajo: a mayor complejidad
técnica del trabajo más formalizada deberá ser la operación y mayor burocratización
del núcleo operativo.
·
Conocimiento
técnico de la organización: A mayor conocimiento y
entrenamiento del personal será mayor el grado de estandarización de procesos
de formalización de comportamientos y las posibilidades de diseños de buenos
sistemas de planeamiento y control.
·
Diversidad
del trabajo: la variabilidad del trabajo en sí mismo
determina las bases para el agrupamiento; para la departamentalización.
·
La
velocidad de respuesta: es decir la velocidad con que la
organización responde a las variaciones que se producen en el entorno o
contexto.
·
Todos estos factores son
una guía que se debe tomar en cuenta cuando se encara la formalización; el
diseño de una estructura. Pero esta acción debe materializarse con el aporte de
los conocimientos, de la experiencia y del talento de quien o quienes encaren
la tarea. Cada factor o variable requiere conocimientos especiales que demandan
contar con la persona adecuada para hacer el trabajo y, saber elegirlas es
parte del éxito del trabajo de diseño estructural.
CONCLUSIÓN
El diseño departamental
es la agrupación de personas para que puedan cumplir las labores de la empresa
con más eficiencia, tomando en cuenta que la misma facilita el trabajo para
los empleados y así con el tiempo les
permitan tener nuevas destrezas para ejecutar con facilidad la labor a desempeñar. La departamentalización
es de vital relevancia para las organizaciones ya que divide el trabajo en
funciones separadas las cuales conllevan al éxito de la empresa. Se debe tomar
en cuenta parámetros como listar
todas las funciones de la
organización, clasificarlas y agruparlas según su orden jerárquico, asignar las
actividades a cada una de las áreas agrupadas especificando las relaciones de
autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
En toda empresa debe de
ejecutarse la coordinación el cual es un proceso selectivo donde las actividades puedan orientarse a un mismo
objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas. Para finalizar, se deben
tomar en cuenta los distintos factores que intervienen en el diseño
departamental las cuales son una de las bases primordiales a considerar cuando
se va a diseñar o rediseñar una organización, la cual para su correcta
implementación se requiere la intervención de diversas especialidades, que se
desempeñen integrando la tecno-estructura. El diseño de organización debe
fundamentarse en un marco conceptual determinado, es necesario definir y bosquejar
cuidadosamente los principios estructurales. Tanto la diferenciación como la
integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información
relevante sobre la misma estructura.
BIBLIOGRAFÍA.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1090/estructura.html
slideplayer.es/slide/1709841/
DIAPOSITIVAS
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